2026年上半年，宋城演艺归母净利润3.47亿元，张家界归母净利润3.08亿元。只看这两个数字，两家A股旅企像是坐在同一张牌桌上。

再看增速，张家界同比增长1026.8%，宋城同比下降14.38%。一家猛踩油门，一家似乎正在掉队。

但把报表翻到“扣除非经常性损益”这一栏，故事反了过来：宋城还赚着3.29亿元，张家界却亏了1965.94万元。

所谓“扣非”，可以简单理解为，把债务重组、部分补贴等特殊事项的影响拿走，再看看公司平时做生意的赚钱能力。它不能完全等同于主业利润，却能帮助我们识别盈利的来源。

两家企业的反差，恰好照出了文旅市场的一道裂缝：游客越来越多，企业距离稳定赚钱，却未必越来越近。

文旅部数据显示，今年上半年国内居民出游34.63亿人次，同比增长5.4%；出游总花费3.21万亿元，同比增长2.0%。按同一口径计算，平均每次出游花费约927元，同比下降约3.2%。数据来源

这组数字不能直接证明每个人都在缩减旅游预算，短途游占比变化也会影响均值。但对企业来说，信号很清楚：靠客流增长就能轻松抬高收入的日子，越来越难过了。

宋城与张家界，一家在维护一套已经跑通的赚钱系统，一家在给历史投资寻找新的出路。它们遇到的麻烦不同，面对的考题相同：游客走进来以后，究竟愿意为什么掏钱？

张家界上半年营业收入2.12亿元，归母净利润却达到3.08亿元。按两者相除，比例超过145%。

一家旅游公司，怎么可能卖出100元的服务，最后留下145元？

答案藏在债务重组里。公司半年报披露，债务重组损益约3.27亿元，非经常性损益合计约3.28亿元，金额超过了当期归母净利润。

举个简化的例子：一家店生意不好，还欠着钱。债权人同意减免部分债务，店主身上的负担减轻，符合会计确认条件的部分就可能形成当期收益。账面利润因此上升，收银台却没有同步收到顾客支付的这笔钱。

债务减免、债转股与重整收益也不能直接画等号，具体金额要看重整安排及会计处理。衡量张家界这次扭亏，应当以财报确认的收益为准。

这类处理有真实的经济价值。债务少了，未来偿债和付息的压力可能下降，企业获得了继续经营的空间。把重整收益一概说成财务造假，显然失之武断。

但它也无法年年重复。下一次财报要靠什么赚钱，仍然得回到卖票、运客、住宿和商业经营上。

张家界并非毫无改善：上半年营收增长9.34%，扣非亏损同比收窄40.73%。只是“亏得少了”与“持续盈利”，中间还有一段距离。

还要分清一个常见误区：上市公司张家界，与张家界这座旅游城市，并非同一个生意集合。游客在当地支付的机票、民宿、餐饮和门票收入，不会全部进入这家公司的报表。

它经营环保客运、部分索道、景区、酒店等业务。城市客流旺，只代表潜在顾客更多；顾客是否经过自家项目、买了什么、留下多少利润，还要逐层计算。

这也提醒我们，传统旅游项目仍有自己的价值。对需要登山的游客，交通服务解决的是省力和通行问题；对已经结束游览的游客，一座新街区提供的是额外选择。两笔支出在行程中的优先级并不相同。

因此，把索道、客运都归入即将落幕的旧模式，结论过于粗糙。真正需要警惕的是：企业用相对稳定的业务收入，为回收周期长、消费需求尚未验证的新项目持续输血。好资产赚来的钱，也可能被其他项目的亏损消耗掉。

这也解释了大庸古城曾经面临的难题。游客愿意远道而来看山水，与他们愿意再花时间逛一座商业街，是两次独立决定。地理位置接近，消费意愿却不会自动转移。

宋城的商业逻辑相对容易理解：在旅游目的地，把演出、游园和互动体验组合成一项可以直接购买的产品。

游客掏钱之前，大致知道自己会得到什么；公司则围绕这项产品组织内容、场次和销售渠道。

对于人造景区，这种明确的购买理由尤其重要。自然山水自带吸引力，人工项目需要回答更具体的问题：我为什么要花这笔钱？这一趟比附近的免费街区多了什么？

演艺生意还有一个特点：同一场演出，多卖一张票，新增成本通常有限。

剧场已经建好，演员已经到位，灯光音响已经开启。只要未触及容量和服务边界，多坐进一位观众，无需再配一整套班底。因此，座位卖得越满，固定成本分摊到每张票上就越少。

这里的“固定成本”，就是哪怕客人少来一些，仍然需要承担的开支。可以把剧场想象成一架准备起飞的飞机：空着的座位一旦随演出结束，就再也卖不出去。

这套机制，帮助我们理解宋城为何能够保持较高利润率。根据半年报数据计算，其上半年归母净利润占营收约36.1%。但这属于集团口径，不能解释成每张门票都有36%的净利润。

同时，也不能把宋城整家公司笼统归为轻资产企业。它既有自营演艺项目，也有向合作方提供品牌、策划、编创和运营服务的轻资产输出业务。

所谓轻资产，可以理解为把一部分赚钱方式从“自己投入场地设施、自己经营”，延伸到“向合作方提供一套运营服务”。这能减轻部分建设投入，却无法替合作方消除客流和回本风险。

真正值得比较的，因此是项目怎样回收投入。先建一大片商业空间，再等待商户和游客填满，需要同时解决招商、消费和日常运营；围绕核心演出配置空间，付费路径更集中，但也更依赖内容吸引力与上座率。

两种模式都有成本，也都有失败的可能。产品越明确，经营者通常越容易知道钱花在哪里、收入从哪里回来。

如果文章写到这里就给宋城贴上赢家标签，仍然会误读这轮财报。

2026年上半年，宋城营收9.62亿元，同比下降11.43%；归母净利润同比下降14.38%。它保持着不错的盈利水平，也承受着收入收缩的压力。

更值得注意的是，经营活动产生的现金流量净额为3.50亿元，同比下降46.92%。公司解释，主要涉及营收下降，以及预收轻资产项目设计策划费减少。半年报说明

经营现金流可以理解为，公司做日常生意，收到的钱减去支付的钱。它受收付款节奏影响，不能用单个半年的变化判定长期趋势，但如此明显的回落，值得继续追踪。

前面提到的剧场逻辑，此时也会反向作用：人少了，收入先下降，很多成本却很难同步减少。上座率托起利润，也会在需求不足时放大利润压力。

这正是行业变化更深的一层。成熟产品依然能赚钱，增长却越来越需要重新争取。

一家人去同一座城市旅游，可能选择付费看演出，也可能逛夜市、吃一顿当地菜，把晚上留给免费的城市漫步。在有限的时间和预算里，这些消费互相竞争。

因此，一台演出过去受欢迎，无法保证它以后一直在游客的必选清单上。内容需要更新，渠道需要维护，服务需要改善，每一项又都需要投入。

这里还藏着一个容易被忽略的问题：吸引第一次购买，与促成下一次购买，需要不同的能力。

外地游客可能几年才来一次。公司既要持续找到新的游客，也要给本地及周边客群再次到访的理由。前者考验品牌和销售渠道，后者考验内容更新、活动安排与体验质量。把所有经营希望都压在一次开业热度上，很难支撑长期投入。

对宋城而言，复制成功经验也有边界。不同城市的客源规模、停留时间与竞争项目不同，同一套产品移到另一座城市，仍然需要重新验证需求。

宋城面临的挑战，是维持产品的付费理由，同时控制更新成本。减少投入可以改善短期账面，长期吸引力却可能受损；持续加码投入，也需要新增收入来兑现。

它比张家界拥有更厚的当期盈利基础，但高利润率本身，无法充当未来增长的保证书。

张家界的变化，则集中体现在大庸古城的重新开业上。

2026年7月10日，项目焕新开放。据《每日经济新闻》实地报道，改造后的古城引入芒果综艺相关场景、文创和体验业态，开放街区免费进入，并针对部分青年创业项目提供免租支持。报道来源

这意味着，它开始降低游客走进来的门槛，再尝试通过具体消费项目，把停留时间变成收入。

从商业逻辑看，这种调整有合理性。游客对逛街的付费意愿可能有限，对一场喜欢的演出、一份餐食或一次体验，却可能愿意花钱。入口放开，有助于让更多人接触这些商品。

但免费开放，只解决第一步。

假设某街区一天来了1万人，只有5%的人消费，每人花100元，商户合计流水就是5万元。游客人数看上去很热闹，真正发生的交易未必足够大。

而这5万元还要分清归属。它首先是商户流水，项目公司能拿多少，要看租金、分成和自营业务安排；拿到以后，还需要承担保洁、安保、活动及设施维护等成本。

所以，客流、商户销售额、项目收入和上市公司利润，是四个不同的数字。中间任何一步转化不足，热闹都可能停留在现场。

部分商户免租，能降低创业门槛、帮助招商，也意味着项目方需要承担培育期。判断模式是否成立，要看优惠退出以后，商户愿不愿意继续经营，游客愿不愿意继续消费。

还应留意时间边界：7月重新开业发生在半年报统计期之后，开业后的客流表现，不能拿来解释上半年的重整盈利。

这场转型需要后续财报验证。尤其要看淡季收入、实际付费情况，以及持续举办活动以后还能留下多少现金。

从宋城到张家界，文旅行业的分歧因此变得清楚：有的企业在提高成熟产品的经营效率，有的企业还在为庞大的存量空间建立付费理由。

它们共同指向一种更严格的投资逻辑。未来评价一个项目，需要把建设预算、日常运营成本和回收周期放在一起；评价一家旅企，需要把利润来源、现金流和持续投入放在一起。

当然，两家公司的半年报，无法替整个行业下结论，旅游企业的季节性也要求观察更长周期。但它们提供了一种有效的阅读方法：先看增长来自哪里，再看增长有没有变成可重复的收益。

若后续现金流改善、付费转化提高，即使利润增速不惊人，也可能意味着经营更扎实。反过来，一次性收益再大，只要持续经营仍然消耗资金，企业就还没有完成修复。

盖好了，距离卖得动还有一段路；卖得动，距离赚得到钱又有一段路。

张家界要证明，卸下债务以后，项目能够自己养活自己。宋城要证明，游客拥有更多选择以后，自己的产品依然值得购买。

文旅行业下半场真正稀缺的，是让游客付费以后觉得值得，也让企业收钱以后还能留下利润的能力。

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