当前我国文旅产业步入深度调整期。依托历史遗存、长期依赖门票的传统资源型景区，发展空间持续收窄。多数老牌景区运营粗放、产品滞后、体验单一，高度倚仗观光客流，难以构建可持续体系。面对消费迭代与竞争加剧，传统景区普遍面临客群老化、粘性不足、营收失衡、抗风险弱等问题，转型升级已成生存之需。

华清宫是集盛唐皇家园林、梨园非遗、骊山御汤、红色记忆于一体的复合型文化景区，资源禀赋独特。近年来，面对行业下行与市场变革，华清宫主动摒弃保守思路，立足自身短板，启动全方位转型。通过重构产品、创新场景、优化运营、拓展业态、重塑价值，逐步摆脱传统桎梏，在存量竞争中突围。其实践为同类国有景区市场化改革提供了可落地的样本。

当前市场变化体现为消费与供给双向重构。消费端，大众旅游告别浅层打卡，更重文化体验、场景沉浸与情感共鸣。供给端，多数景区仍停留静态展陈，产品创新乏力，二次消费薄弱，过度依赖门票。供需错位是困境根源，倒逼行业以内容革新与业态升级破局。

2026年上半年，国内文旅市场客流分化，短途游成主流，长线文化观光收缩，传统景区承压。陕旅集团半年度数据反映此态势：受消费疲软、区域波动等影响，短期指标回落，但资产质量与财务结构稳健。报告期营收4.19亿元，同比降18.85%；归母净利润1.25亿元，降39.01%；扣非净利1.19亿元，降41.73%。毛利率63.40%，净利率39.41%，盈利基底稳固；资产负债率仅15.23%，充裕资金为转型提供保障。

分季度看，一季度淡季叠加调整期，营收1.65亿元，同比降21.47%；归母净利0.41亿元，降44.57%，利润降幅高于营收，暴露单一观光模式缺陷，印证转型紧迫。二季度沉浸式场景与多元业态落地运营，经营修复。单季营收2.55亿元，降幅收窄至17.1%；归母净利0.83亿元，环比明显改善。修复源于产品迭代与运营赋能，证明沉浸模式能对冲下行风险。

面对深层变革，华清宫管理层精准研判，确立高质量发展路径。董事长高洁指出，文旅竞争核心在文化活化、内容创新、场景运营与品牌沉淀的综合能力。传统观光红利消退，年轻化、品质化的深度体验成为核心赛道。景区明确文化活化、体验升级、业态多元、品牌焕新方向，优化组织、迭代产品、再造场景，系统破解长期难题。

作为陕旅集团核心板块，华清宫经营影响集团全局。上半年门票及基础收入小幅回落，但三年转型布局使经营平稳，抗风险能力优于同类。核心突破在营收结构优化，不再依赖门票，通过文创、研学、康养、沉浸体验做大二次消费，形成“门票兜底、多元增收、品牌赋能”格局，实现从规模扩张向质量提升转变。

转型并非短期营销，而是系统工程。2024年景区正视短板，优化架构，成立专项部门研发轻量化互动产品，以高频文化活动盘活资源。聚焦青年、亲子、研学三大客群，深挖唐文化，融合国潮，迭代产品，完善服务，形成“引客、留客、促消、口碑”闭环。

实践认知：优质资源不等于稳定流量，成熟IP不等于直接价值。唯有打破单一边界，将静态文化转化为可参与、可共鸣、可传播的动态场景，才能实现优势转化。景区摒弃粗放操作，以活化文化、优化体验、做强品牌为核心，打造兼具文化厚度与记忆的沉浸空间。

传统短板在于被动游览，游客缺乏深度体验，停留短、消费低、复游少。华清宫以文化活化为抓手，整合唐文化演绎、梨园非遗、御汤康养，搭建全客群、全时段、全场景的沉浸矩阵。

唐文化活化：摒弃展板文字，打造“我就是杨玉环”互动、芙蓉湖诗词擂台、实景演绎，通过诗词对答、唐风礼仪互动，让文化主动参与。依托古建实景打造梨园剧本游，以角色扮演、实景沉浸，让游客从观景者变为亲历者。

非遗传承：常态化邀请秦腔传承人驻场，开发戏曲妆容体验、非遗课堂等轻量化产品，实现活态传承与消费赋能。

康养业态：依托骊山御汤地热，打造天然碳酸泉体验，适配多元需求，打破半日观光，构建全日休闲体系。

转型成效显著：清明假期客流同比增43%；端午总收入500万元，二次消费占比攀升，门票依赖下降，营收结构优化，展现强劲韧性。

同质化竞争中，硬件可复制，真正壁垒是文化叙事、场景营造与情绪供给。华清宫聚焦体验逻辑重构，破解碎片化问题。

重构游玩动线，打造“日间实景互动+国风展演+主题巡游+收官沉浸”闭环。常态化盛唐巡游、服饰走秀、礼乐展演，营造唐风氛围。依托诗词开展飞花令、接龙等趣味活动，适配亲子研学。创新收官式沉浸体验，以国风演出收尾，完善链路。构建线上线下联动，将观光转化为可分享、可共情的文化事件，实现从视觉到心灵的跃升。

华清宫拥有盛唐与红色双重禀赋，坚持双轮驱动。摒弃说教，通过实景还原、红色剧情演绎、沉浸式研学，重构红色产品，让游客在原生场景中体悟革命精神，激活红色新动能。

依托“景在城中”区位，提出“边界溶解”，打破封闭运营，深度融入城市肌理，承接公共文化服务，联动商圈与社区，实现客流互通与价值共生，从遗址成长为承载文脉、带动区域经济的核心文化坐标。

转型全面提质：客流上，淡旺季格局改善，青年、省外、研学占比提升。营收上，二次消费成支柱，文创占比从不足1%升至5%，实现文化与商业价值双向转化。产业带动上，年均接待约600万人次，周边新增经营主体同比增35%，文旅集群核心税收突破亿元，三年累计纳税3.48亿元。品牌上，蜕变为年轻化、活态化的唐文化体验高地，完成从流量打卡到口碑沉淀的根本转变。

华清宫的突围是资源型景区转型的典型样本。

一、去门票化、内容化发展是穿越周期的必由之路。静态资源无法形成壁垒，唯有内容创新与沉浸体验，丰富业态、优化结构，才能从资源变现走向价值创造。

二、坚守长期战略定力是转型落地的核心。转型是系统工程，短期调整无法根本变革。华清宫以长期主义，在行业下行期持续蓄力，最终实现基本面修复。

三、文旅深度融合的关键在于将文化资源转化为生产力。华清宫通过活化四大资源，将静态底蕴转化为可体验、可变现的产品，让文化从配套变为核心驱动。

四、精细化运营的本质是将客流转化为长效价值。存量竞争中，比拼体验深度与品牌认同。通过客群细分、全场景营造、全链路服务，将一次性观光转化为复游与口碑。

五、国有文旅企业转型的核心是打破思维桎梏、激活内生动力。华清宫在国企框架内以需求为导向，推进组织与产品迭代，平衡社会责任与经营效益，走出一条可持续改革路径。

千年唐宫，因时而变，向新而生。华清宫证明，破局密码在于让静态历史焕发活力，让厚重文化融入生活，让稀缺资源转化为价值，让瞬时流量沉淀为口碑。这既是千年唐宫的重生答卷，也是中国文旅产业高质量发展的时代答案。

（李刚：高级经济师，硕士生导师，全国旅游职业教育指导委员会委员、陕西省教育厅高等教育办学评价督导专家）